他是中國(guó)商界著名的大佬之一，位列中國(guó)富豪榜第七！

但是，他卻是只有小學(xué)文化，從23人小廠做起，成為今天中國(guó)家電巨頭，身家數(shù)百億，執(zhí)掌千億帝國(guó)！

這是一個(gè)從小廠成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭的典型例子！

▎他，小學(xué)文化、5000元起家

如今身家數(shù)百億執(zhí)掌千億帝國(guó)

他是中國(guó)商界著名的大佬之一，他只有小學(xué)文化，從23人的小廠做起，卻成為今天中國(guó)家電巨頭，身家數(shù)百億，執(zhí)掌千億商業(yè)帝國(guó)！

1、小學(xué)文化從23人街道工廠 5000元起家

美的集團(tuán)掌門(mén)人何享健1942年出生于廣東順德。高小畢業(yè)后便輟學(xué)的何享健干過(guò)農(nóng)活，當(dāng)過(guò)學(xué)徒、工人、出納。

1968年5月，他和23位居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋，一個(gè)很沒(méi)有科技含量的小廠！

2、從生產(chǎn)塑料瓶小作坊進(jìn)入家電業(yè)

美的初創(chuàng)的“北街辦塑料生產(chǎn)組”，就是一個(gè)小作坊，一個(gè)一抓一大把的小作坊，和現(xiàn)在的家電帝國(guó)一點(diǎn)不沾邊，在這個(gè)過(guò)程中，何享健背著這些小玩意走南闖北找市場(chǎng)，為了推銷(xiāo)塑料瓶蓋，這中間什么苦都吃過(guò)，沒(méi)日沒(méi)夜地坐火車(chē)跑向全國(guó)各地，睡澡堂和車(chē)站，吃難以下咽的干糧或干脆餓著。

如果按最初這個(gè)規(guī)模和領(lǐng)域發(fā)展下去，而不做些調(diào)整、思索，它和那可能還是個(gè)小作坊，甚至后面的激烈競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)了，都有可能！

但是，在全國(guó)走南闖北推銷(xiāo)塑料瓶蓋的過(guò)程中，也培養(yǎng)了何享健異常靈敏的市場(chǎng)嗅覺(jué)。于是，在生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋之后，開(kāi)始替一些企業(yè)做些發(fā)電機(jī)配件。

在1980年，這個(gè)最初作坊起家的小廠的進(jìn)行了重大轉(zhuǎn)變，開(kāi)始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)，1985年，美的又進(jìn)入了空調(diào)業(yè)。

3、太厲害！中國(guó)第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組的上市公司

在1992年，隨著南巡講話，中國(guó)改革再度掀起熱潮，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了新的高峰。

這一年，何享健依然毅然推動(dòng)美的進(jìn)行股份制改造。

1993年，美的在深交所上市，成為中國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。絕對(duì)堪稱(chēng)當(dāng)年的奇跡！

3、第一個(gè)大飛躍10年 從1億做到100億

1978年前,美的銷(xiāo)售規(guī)模不到幾十萬(wàn)；從1991年開(kāi)始美的進(jìn)入大跨越。

1990年,美的集團(tuán)的銷(xiāo)售收入達(dá)到了1億多元；接下來(lái)的10年,美的成長(zhǎng)為了百億巨頭。

1993年，美的業(yè)績(jī)9.3個(gè)億,并且順利實(shí)現(xiàn)股份制改造,成為中國(guó)第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后的上市公司，逐漸走進(jìn)10億級(jí)強(qiáng)企行列！

2000年,美的銷(xiāo)售達(dá)到105個(gè)億,年均遞增50%。躋身百億巨頭行列，美的逐漸成為中國(guó)家電行業(yè)的大佬！

4、第二個(gè)飛躍10年 從100億做到1000億

從2001年開(kāi)始，美的進(jìn)入了第二個(gè)飛躍，成功實(shí)現(xiàn)從百億巨頭向千億級(jí)霸主企業(yè)的邁進(jìn)。

2010年，美的集團(tuán)銷(xiāo)售收入超過(guò)1000億元。逐漸成為了中國(guó)家電行業(yè)的王者之一。

5、如今年業(yè)績(jī)已近1400億，凈利潤(rùn)超過(guò)120億

2015年，美的實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1384.41億元，;實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)127.07億元，同比增長(zhǎng)20.99%。絕對(duì)的超級(jí)巨頭和賺錢(qián)大佬！

何享健，一位極為低調(diào)的大佬，信奉“少說(shuō)、多做、悄悄干”

▎他如何成就家電巨頭、千億帝國(guó)？

美的集團(tuán)的發(fā)展，和中國(guó)今天很多成為巨頭的縮影，從小企業(yè)起步，憑借敏銳眼光、管理創(chuàng)新、彪悍的營(yíng)運(yùn)風(fēng)格、對(duì)人才的重視等，一步步超越了同行，成長(zhǎng)為巨頭。

美的的掌門(mén)人何享健，是個(gè)極為低調(diào)的大佬，同樣，他很少像時(shí)下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣四處走秀，他很不情愿出現(xiàn)在聚光燈前，但是他所帶領(lǐng)的美的卻讓是無(wú)法忽視的巨頭，一年1400左右營(yíng)收，凈利潤(rùn)127億，絕對(duì)大佬！

他是如何成就千億帝國(guó)的？如果從一個(gè)小作坊成為了家電大王，究竟是哪些特質(zhì)成就了他！

1、敏銳的眼光、敢為天下先

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳眼光，能否把握潮流、屹立前沿，是能否成為行業(yè)領(lǐng)軍的關(guān)鍵要素之一！。

美的最初只是一家生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋的小作坊，如果按照這個(gè)發(fā)展下去，很難有大的發(fā)展。而何享健很敏銳的在八十年代切入了家電行業(yè)。

上世紀(jì)八十年代的家電、九十年代的IT、日化、快消、本世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)可以說(shuō)是中國(guó)大眾消費(fèi)品的幾次商業(yè)機(jī)會(huì)的浪潮。

而美的在上世紀(jì)八十年代敏銳的把握了家電潮流，從一個(gè)生產(chǎn)塑料瓶蓋的小廠擠進(jìn)了家電行業(yè)，從配件、到風(fēng)扇、再到空調(diào)，一步步夯實(shí)了自己在家電領(lǐng)域里的專(zhuān)業(yè)性。

而股改、上市，美的也是國(guó)內(nèi)比較早的一批，在進(jìn)入規(guī)范化上，美的也走在了國(guó)內(nèi)前列。

2、管理改革、提升，逐漸引領(lǐng)行業(yè)

在美的的發(fā)展過(guò)程中，并非一開(kāi)始就領(lǐng)先，而是不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新、改革，讓企業(yè)的管理水平和管理機(jī)制走在行業(yè)前列。

而且，這期間，美的業(yè)務(wù)發(fā)展，也并非一帆風(fēng)順，也曾遭遇困境——業(yè)績(jī)下滑、險(xiǎn)被收購(gòu)，同樣又是機(jī)制改革，讓企業(yè)重新進(jìn)入了發(fā)展快車(chē)道。

第一次管理改革

——引進(jìn)日本先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)

1985年5月，何享健到日本考察家電業(yè)。此后，美的迅速引進(jìn)日本的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，同時(shí)開(kāi)始與日本企業(yè)展開(kāi)合作。

也是在這一年，4月8日，美的成立了空調(diào)設(shè)備廠，開(kāi)始了窗式空調(diào)機(jī)的組裝生產(chǎn)。

第二次管理改革

——進(jìn)行事業(yè)部改造

1997年，美的遭遇了有史以來(lái)最大的一次困境——在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國(guó)銷(xiāo)售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，到了1997年進(jìn)一步下滑，銷(xiāo)售年度的空調(diào)銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)和銷(xiāo)售收入還要低于1996銷(xiāo)售年度。

當(dāng)時(shí)，中國(guó)早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購(gòu)，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。

美的一位負(fù)責(zé)市場(chǎng)工作的高層進(jìn)行調(diào)研后曾在內(nèi)部會(huì)議上用“傷心、痛心、灰心”表達(dá)其心情，這“三心”讓美的銷(xiāo)售系統(tǒng)的老員工至今記憶猶新。

在這種情況下，何享健和核心層決定啟動(dòng)了事業(yè)部改制，為集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。美的集團(tuán)從以前直線式管理（對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷(xiāo)售又抓生產(chǎn)）分拆成多個(gè)擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的事業(yè)部管理模式。

1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來(lái)又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等事業(yè)部紛紛成立。

這次事業(yè)部改制帶來(lái)了美的的二次飛躍，短短四年時(shí)間，業(yè)績(jī)漲了四倍，2001年美的集團(tuán)的銷(xiāo)售收入突破140億元，是1997年的四倍多?？照{(diào)連續(xù)五年躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營(yíng)的位置。

管理改革之三 全員持股

——實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)

1999年，在事業(yè)部改制，讓每次重新煥發(fā)活力之后，美的在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機(jī)制改革，使員工和企業(yè)形成“命運(yùn)共同體”；股份制的最大好處就是建立了完整的激勵(lì)和約束雙向機(jī)制，讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決于今天的工作努力程度，這同樣是國(guó)內(nèi)企業(yè)比較早做的。

管理改革之四 職業(yè)經(jīng)理人接班操盤(pán)

——沒(méi)有將公司交給兒子接班 而是交給了職業(yè)經(jīng)理人

在美的發(fā)展過(guò)程中，注重優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人體系的打造。

而作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的翹楚，中國(guó)家電的王者之一，美的在接班人的傳承上，也可以說(shuō)是很有特點(diǎn)，也算是開(kāi)了民企的職業(yè)經(jīng)理人接班操盤(pán)的代表例子、

何享健在自己70歲的時(shí)候，選擇了退休、退居幕后，他沒(méi)有將美的交給自己兒子何劍鋒，而是交給了自己一手培養(yǎng)起來(lái)的、以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操盤(pán)，讓擁有高專(zhuān)業(yè)度的團(tuán)隊(duì)操盤(pán)，這種做法可以說(shuō)再次體現(xiàn)了何享健在管理改革上的大膽。也體現(xiàn)了其充分的自信、較高的管理水平、和非常高的境界，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)能做到這點(diǎn)的沒(méi)幾個(gè)。

而他這種做法，也無(wú)疑為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的傳承、以及與職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的管理組合進(jìn)行了很好的探索與嘗試。

何享健交棒職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)了國(guó)內(nèi)民企先河

3、重視人才、慧眼識(shí)人才

優(yōu)秀企業(yè)都善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、打造人才，形成一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍！何享健掌舵的美的集團(tuán)同樣如此！

何享健曾說(shuō)：“寧可放棄一百萬(wàn)利潤(rùn)的生意，也絕不放棄一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的人才”。

在何享健的領(lǐng)導(dǎo)下，美的打造了一直彪悍的隊(duì)伍，也帶出了一大批悍將，這些都是何享健重視人才、識(shí)人的體現(xiàn)。

這其中最為代表性的例子，莫過(guò)于近日美的集團(tuán)的操盤(pán)手、董事長(zhǎng)方洪波，24年前、1992年方洪波加入美的時(shí)只是一個(gè)普通的內(nèi)刊編輯！

在一次隨老板何享健出差過(guò)程中，方洪波將自己觀察到的市場(chǎng)情況進(jìn)行了整理總結(jié)，并在見(jiàn)到何享健時(shí)適時(shí)、有勇氣的地表達(dá)了自己的觀點(diǎn)。方洪波的膽略與見(jiàn)識(shí)，給何享健留下很深的印象、慧眼識(shí)才，發(fā)現(xiàn)這個(gè)年輕人比較上進(jìn)、喜歡思考，還有一些自己的觀點(diǎn)和思路，是個(gè)不可多得的人才，于是進(jìn)行了大膽提拔和重用。

由此開(kāi)始，方洪波逐漸被何享健培養(yǎng)成了企業(yè)的骨干明星，對(duì)其進(jìn)行多個(gè)崗位歷練，直至推成事業(yè)部負(fù)責(zé)人，而方洪波也不負(fù)眾望，1998年空調(diào)大戰(zhàn)中，創(chuàng)造了銷(xiāo)量增長(zhǎng)速度200%，銷(xiāo)售收入幾乎比1997年翻了一番的業(yè)績(jī)，成為美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。

美的少帥方洪波可以說(shuō)是何享健識(shí)人的得意之作

《福布斯》曾根據(jù)上市公司2003年到2006年的業(yè)績(jī)，選出了25家企業(yè)的最佳老板。其中方洪波排名第20位。

4、優(yōu)厚的待遇

對(duì)于優(yōu)秀人才，何享健帶領(lǐng)的美的給予了極高的待遇！

他給職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬非常高。二級(jí)集團(tuán)的總裁身價(jià)至少在千萬(wàn)量級(jí)以上，事業(yè)部層面的則不低于百萬(wàn)級(jí)。同行人士非常羨慕美的經(jīng)理人：“他們活得更像老板一樣，而不是在給別人打工。”

一位熟悉何享健風(fēng)格的業(yè)內(nèi)人士曾說(shuō)：“何老板的一個(gè)特性就是他不會(huì)去估計(jì)人家賺多少錢(qián)，他自己算過(guò)今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。”何享健對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的放權(quán)之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)的全部權(quán)力，而且擁有一部分財(cái)權(quán)。比如，在產(chǎn)能擴(kuò)張方面，一個(gè)總經(jīng)理可以擁有幾千萬(wàn)元的投資審批權(quán)。

5、、彪悍的運(yùn)營(yíng)作風(fēng)

“５天時(shí)間，跑了5個(gè)省、巿8個(gè)銷(xiāo)售公司，開(kāi)了13場(chǎng)分公司的會(huì)議，早上5點(diǎn)半起床，混跡在農(nóng)民工中擠火車(chē)；晩上10半結(jié)束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒(méi)有人相信這是我的Boss干出來(lái)的。”美的制冷家電集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總監(jiān)、美的電器營(yíng)運(yùn)總監(jiān)羅華剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓我汗顏。”

這就是美的的狼性團(tuán)隊(duì)，這種作風(fēng)，甚至讓業(yè)內(nèi)同行感到汗顏，因?yàn)樗麄兠窟M(jìn)入一個(gè)品類(lèi)，都會(huì)給原有格局進(jìn)行巨大沖擊。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略是美的推崇的模式！

做企業(yè)就是要賺錢(qián)，這是何享健一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)。基于此，他要求各產(chǎn)品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對(duì)標(biāo)的是杰克•韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略。

這種追求，形成了美的彪悍的狼性運(yùn)營(yíng)作風(fēng)，在過(guò)去很長(zhǎng)的一算時(shí)間里里，美的像一匹不受控制的狼，四處出擊，野蠻生長(zhǎng)。

6、強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系

在發(fā)展的過(guò)程中，美的像中國(guó)所有的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)一樣，已經(jīng)從產(chǎn)品、到媒體推廣、渠道體系、團(tuán)隊(duì)，形成一個(gè)強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系。

1）打造明星產(chǎn)品。

在為了扭轉(zhuǎn)1997年頹勢(shì)，打好1998年的空調(diào)大戰(zhàn)，少壯派的方洪波帶隊(duì)，開(kāi)始了明星產(chǎn)品的打造。當(dāng)時(shí)方洪波拉了研發(fā)和市場(chǎng)的人封閉開(kāi)了一天會(huì)，當(dāng)時(shí)也沒(méi)有別的概念，就提出要“搞個(gè)明星產(chǎn)品吸引一下顧客”，研發(fā)部門(mén)還真弄出來(lái)了，這款產(chǎn)品賣(mài)了七八十萬(wàn)臺(tái)。

從那之后，打造明星產(chǎn)品就成了美的的運(yùn)營(yíng)策略之一。

2）強(qiáng)勢(shì)的媒體推廣

行業(yè)的領(lǐng)軍基本都是品牌推廣模式，品牌推廣模式重要的推廣途徑，就是媒體推廣，從當(dāng)年的空調(diào)大戰(zhàn)，到今天的空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，從冰箱大戰(zhàn)，到小家電大戰(zhàn)，美的的媒體推廣，都展現(xiàn)了不俗的實(shí)力，也發(fā)揮了重要的作用。

例如：美的在進(jìn)軍豆?jié){機(jī)市場(chǎng)時(shí)，出招就比較狠，以革命者的姿態(tài)出現(xiàn)，媒體傳播推廣上從技術(shù)方面喊出了“豆?jié){機(jī)升級(jí)換代了”，這是一個(gè)非常狠得口號(hào)和賣(mài)點(diǎn)，一下子把傳統(tǒng)的的品牌，包括九陽(yáng)豆?jié){機(jī)劃到落后的行列去，而且說(shuō)得一點(diǎn)也不得罪人，廣告的擦邊球打得很巧妙！

此前，九陽(yáng)經(jīng)過(guò)十幾年的運(yùn)作，一度占據(jù)行業(yè)90%左右的份額，而美的豆?jié){機(jī)進(jìn)入后，短短幾年時(shí)間已經(jīng)切掉了市場(chǎng)20%的份額，讓九陽(yáng)的市場(chǎng)份額減少了近20%。

3）強(qiáng)大的渠道體系

在1997年，美的進(jìn)行事業(yè)部改革的同時(shí)，也對(duì)渠道經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行優(yōu)化，重點(diǎn)發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶！今天格力的渠道體系，和格力、娃哈哈、步步高這些優(yōu)秀企業(yè)、也是國(guó)內(nèi)渠道典范的企業(yè)很相似，構(gòu)建了一個(gè)強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)體系。

一方面，這個(gè)體系的質(zhì)量非常高、非常穩(wěn)固；另一方面，美的也和格力、步步高有相似之處，與渠道形成了渠道聯(lián)合體的模式，由公司與代理商成立合資分公司，利益捆綁，同時(shí)由美的公司派出的優(yōu)秀經(jīng)理人進(jìn)行操盤(pán)（經(jīng)理人同時(shí)也擁有股份），形成了公司、代理商、操盤(pán)手三者利益捆綁，既實(shí)現(xiàn)了利益上的促動(dòng)，同時(shí)，又實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化水平比較高的操作、擁有較高的戰(zhàn)斗力。

4）優(yōu)秀的狼性團(tuán)隊(duì)

正如前面所說(shuō)，美的的高管都是以身作則、拼命的典范，這種領(lǐng)導(dǎo)的示范，員工也自然努力拼命。美的是一個(gè)具有狼性精神的企業(yè)，業(yè)績(jī)導(dǎo)向、注重實(shí)效的文化，也構(gòu)建了一支狼性的團(tuán)隊(duì)，在市場(chǎng)進(jìn)攻上極為凌厲。

國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，如：華為、伊利、步步高派系都有這種特質(zhì)，這種高效、高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，也是他們成為行業(yè)領(lǐng)軍的重要因素！

7、打造了一個(gè)品牌航空母艦

在產(chǎn)品上，美的形成了一個(gè)品牌矩陣，打造了一個(gè)強(qiáng)大的明星家族，堪稱(chēng)家電品牌航空母艦。

無(wú)論是在白電類(lèi)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、冰柜），廚電類(lèi)（油煙機(jī)、燃?xì)庠?、消毒柜、熱水器）、環(huán)電類(lèi)（凈水器、電暖器、吸塵器等）、小家電類(lèi)（電磁爐、電壓力鍋、電飯煲第1名，電水壺等）都位于行業(yè)前五，甚至是前三。

例如，白電的空調(diào)，僅次于空調(diào)大王格力，位居行業(yè)第二。洗衣機(jī)僅次于海爾，位列行業(yè)第二，此外冰箱、冰柜、電暖器等也都是同樣如此，位居前列。

而在小家電領(lǐng)域，多個(gè)產(chǎn)品位于國(guó)內(nèi)第一，如2014年，“第十八屆全國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量領(lǐng)先品牌信息發(fā)布會(huì)”發(fā)布的信息顯示，美的生活電器10個(gè)品類(lèi)產(chǎn)品2013年全國(guó)銷(xiāo)量第一。其中，美的電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、電水壺更是分別蟬聯(lián)13年、11年、9年、10年銷(xiāo)量遙遙領(lǐng)先的桂冠，用實(shí)實(shí)在在的銷(xiāo)量業(yè)績(jī)證明小家電第一品牌的實(shí)力。

兩個(gè)例子很鮮明的體現(xiàn)美的對(duì)業(yè)內(nèi)的沖擊，一個(gè)是微波爐、形成對(duì)傳統(tǒng)老大格蘭仕的沖擊，改變了格蘭仕一家近乎壟斷的優(yōu)勢(shì)地位，而變成了雙龍會(huì)，而在豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，自從美的加入后，又再次對(duì)原有老大九陽(yáng)形成了沖擊。

可以說(shuō)，格力打造了一個(gè)強(qiáng)大的明星產(chǎn)品的航空母艦，只要是美的進(jìn)入的品類(lèi)，都會(huì)對(duì)原有格局、原有老大形成沖擊，因?yàn)樗旧隙紩?huì)進(jìn)入前三，擠占了原有大佬的份額！

這一點(diǎn)上，美的和國(guó)內(nèi)的步步高派系（OPPO、ViVO均屬于步步高派系）很類(lèi)似，但凡步步高進(jìn)入的領(lǐng)域，無(wú)論是電話、VCD、學(xué)習(xí)機(jī)、手機(jī)、智能手表等，均是前三，其中多個(gè)品類(lèi)都是老大（例如無(wú)繩電話、VCD、學(xué)習(xí)機(jī)、智能手表都是國(guó)內(nèi)第一）。絕對(duì)王者級(jí)別的企業(yè)！  

彪悍的企業(yè)都這么個(gè)性，還有今天中國(guó)通信王者華為，在登頂通信行業(yè)國(guó)際第一寶座后，進(jìn)入手機(jī)行業(yè)、太陽(yáng)能行業(yè)都取得不俗成績(jī)，手機(jī)已經(jīng)躋身與三星、蘋(píng)果并列全球前三的第一陣營(yíng)，而它進(jìn)入太陽(yáng)能后，也用了短短幾年時(shí)間成為國(guó)內(nèi)老大。這些企業(yè)都是王者級(jí)、霸主級(jí)的公司！

綜合起來(lái)，從敏銳的眼光、銳意改革進(jìn)取、重視人才、優(yōu)厚待遇、彪悍的作風(fēng)、強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系，綜合構(gòu)建了美的集團(tuán)強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，也成就了美的傳奇！